Дмитрий: Всем привет, с вами Дмитрий Соловьев. Наш подкаст MIG BUSINES пригласил фаундера компании InSales, Тимофея Горшкова.С Тимофеем мы знакомы достаточно давно, помню еще дальние 2011-12 года, когда стартап только запустился. Я говорю да, это лучший сервис по созданию интернет-магазинов. Все свое, у меня еще в то время была школа по обучению интернет-магазинов с нуля и всех, помню, всех подчистую отправлял в InSales, чтобы создавать магазины, чтобы не заморачиваться особо с техническими сложностями, и достаточно много магазинов было создано на этой платформе. А сейчас Тимофей запустил стартап таким образом, что его купил Сбербанк. И мы сейчас узнаем у Тимофея, как все это получилось, с чего все начиналось, и какие были интересные моменты. Тимофей, давай, может, коротко расскажешь о себе, как пришла идея вообще стартапа. С чего все начиналось. Все любят истории, вот, поэтому
Тимофей: Такое, в смысле, немолодое поколение стартапов.
Дмитрий: Бывалые уже, бывалые все.
Тимофей: Потому что, начиналась эта вся история в конце 2000-х, то есть, это 2007-2008 год. То есть, мы для себя определили, что дата создания – август 2008 года, когда были написаны первые строки кода, такая своя тоже романтика в этом есть. Но, естественно, началось все не со строк кода, у нас, скажем так, было четверо со-основателей. То есть, достаточно большая толпа, я бы сказал, это я потом читал много статей, где пишут, что, если у вас три и более фаундера, то почти точно рассоритесь, если четыре, то просто не взлетит. Так что, в этом смысле, наверное, мы исключение из правил, что вчетвером мы все взлетели. Хотя внутри наверное была специфика общения, какой-то коммуникации, которая в начале, нас, когда нас было еще четверо, нас трясло сильно. Сейчас трое из со-основателей до сих пор в компании, до сих пор являемся совладельцами, несмотря на то, что сейчас уже основным мажоритарием является Сбер. Но, если возвращаться к тому, как начиналось, то есть, мы все закончили один, ВУЗ все ушли работать по найму в разные компании, и у некоторой части из нас было какой-то около предпринимательский опыт, то есть, по крайней мере, я был таким младшим партнером в другом. Скажем так, нельзя. Это стартап, это стартап был, но только это был такой, скорее, ребята перепродавали Soft для операторов, там есть крупные клиенты, для них что-то там делают, меня в качестве разработчика или технаря взяли туда за 10%. Ничего я от этого не получил, но опыт взаимодействия стартапов был интересный. Поэтому как бы бэкграунд-то был, в основном именно работы в разных фирмах. То есть, у нас один из партнеров работал в дистрибуции в рознице, точнее, сотовой телефонии. То есть, это, по сути, сеть салонов связи, только не Евросеть и не Связной, но третьей-четвертой величины, и тоже там был свой большой опыт. А дальше. То есть, я как раз в системных интеграторах, ребята писали, еще двое писали биржу ссылок. То есть, в принципе в качестве
Дмитрий: Лидерами они были
Тимофей: Лидерами, как и архитекторами с точки зрения поддержания всей IT инфраструктуры и так далее. Поэтому, у нас двое – я из интеграции, ребята кодеры, в какой-то степени, и там, и коммерсант, то есть, вот такая четверка у нас была великолепная, и мы на самом деле, не то, что мы сразу начали чем-то заниматься, то есть, у нас был такой клуб по интересам, мы встречались в кафе на Сретенке каждую субботу, у нас был такой бизнес-кофе, такой продуктивный нетворкинг, между собой даже больше, у нас приходящих гостей почти не было. Вот и разбирали идеи.
Дмитрий: Свой мастермайнд (mastermind) у вас был, как сейчас модно говорить.
Тимофей: Получается, там, всякий раз, когда уже появлялись первые какие-то тусовки для стартапов, мы слушали чужие идеи, слушали питчи (pitch) – 30 секунд в лифте и так далее. Все это было, в смысле, как теория, то есть просто обсуждали, а что же стартануть и как это посчитать, то что у каждого какая-то была небольшая экспертиза, и, как я люблю рассказывать, у нас было две версии – клонировать Shopify и в России, либо делать аналог Циана, но тогда Циан был не повернут лицом к, скажем так, к обычным клиентам. То есть, тогда Циан больше ориентировался на агентов по сдаче. То есть, он был слишком B2S-ный. Это видно, хотели рвануть, и сделать такой Циан, как он сейчас, например. Но взвешенно решили, что надо привносить новую модель на рынок, а не клонировать.
Дмитрий: Добыть Shopify у нас.
Тимофей: Так и в августе заложили первые строки кода.
Дмитрий: Ну, круто, так, давай коротко для всех.
Тимофей: То есть, начинали мы на сбережения собственные. Более того, вначале еще это совмещали с работой, на предыдущих работах вечером.
Дмитрий: По вечерам сидели, обсуждали, кофе пили.
Тимофей: Кофе-то пили, а дальше, дальше надо было работать.
Дмитрий: По ночам уже работали.
Тимофей: Создавать сайт, создавать все описания, документацию, юр.лицо. Вся эта история пошла.
Дмитрий: Потому что, я помню, в то время вообще не было конкурентов, по-моему, был какой-то Shop Card, какая-то зашкварная там какая-то платформа, такая очень неудобная. Я еще помню первый магазин на ней создал тому, к тому моменту он уже, когда вы запустили себя, уже свой успел магазин профукать. Потом увидел, думаю, блин, почему у меня не было этой платформы сначала, все же пошло бы по другому сценарию.
Тимофей: Но тогда у всех были коробки. И, более того, облаку тогда прямо совсем не доверяли, двум-трем потенциальным клиентам приходилось объяснять, что это, как электронная почта. Вам же не нужно для того, чтобы пользоваться электронной почтой, программу устанавливать себе, на компьютер заходите в браузер, тоже личный кабинет у вас будет, только не почтовый ящик, а ваш интернет-магазин.
Дмитрий: Тогда облачные решения вообще были в диковинку, вам надо было обосновывать тем, что это удобнее и интереснее.
Тимофей: Что его клиентские данные будут где-то у меня.
Дмитрий: Украдут уже, давно все украли, не беспокойтесь, понятно. Слушай, ну, расскажи, как у вас это пошло. Вы запустили на свои деньги. То есть, вы, как денежный поток у вас пошел уже. То есть, вы начали потом на деньги проекты развивать, либо инвестора привлекали
Тимофей: Нескоро все пошло. То есть, мы долго и мучительно переползали эту долину смерти и переползли. Но происходило так, что, все-таки, нам нужна были всегда какая то подпитка деньгами. То есть, у нас не было никогда какого-то такого сильного invest-потока, что ли. То есть, у нас вначале был фонд Adventure, они как раз тогда запускали, это Лена Маслова, Максим Медведев, они тогда поднимали еще кого-то. Был ряд интересных проектов. Все это кипело, и на этой волне они тоже зашли, как такой венчурный, даже не венчурный, посевной венчур, кто вложил, купил у нас сейчас, точно не помню, порядка от 15 до 25%, что-то такого порядка пакет, с расчетом на перепродажи ближайшему финансовому инвестору, поэтому мы сам,и не финансовому, а в смысле венчурному. Поэтому, получается, что у нас основная команда все-таки не бегала за деньгами, а фокусировалась на продукте и продажах. А за нас бегали искали следующего покупателя уже, собственно, ребята из Adventure.
Дмитрий: То есть, вы делегировали таким образом.
Тимофей: То есть они купили.
Дмитрий: Купили и больше всех заинтересованы остались.
Тимофей: Им нужен следующий раунд, чтобы с рычагом выйти. Поэтому, как бы, они бегали больше всех, но не только сами, естественно, они нас таскали, но, по крайней мере, саму проработку, к кому пойти и с чем пойти. То есть, мы просто приходили, рассказывали, какие у нас планы, как у нас в космос взлетит. Но, допустим, интересным тогда открытием для меня было, что мы пришли, сейчас не помню, в какой-то банк мы пришли, но не Сбер, в какой-то другой. Второго эшелона, то есть, не первая тройка. Вот они спросили нас, по-моему, через сколько месяцев вы выйдете на выручку миллиард. Вот, и, когда мы назвали что-то такое выходящее за горизонт 5 лет, они сказали, ну, типа, допивайте кофе и пошли отсюда, выгнали. Ну не так, конечно, грубо, но примерно сразу все тогда практически отвернулись.
Дмитрий: У нас звонки, встречи, неинтересно.
Тимофей: Тогда я понял, что, даже если показывать, что отобьешь их деньги, что для некоторых инвесторов просто ниже определенной планки это не разговор. Другая стадия.
Дмитрий: Ну понятно. То есть, получается, сколько вы на свои деньги сначала развивались, потом у вас какой то денежный поток пошел.
Тимофей: Потом потом через годик бегали и нас продали .
Дмитрий: Продали.
Тимофей: Ну, что значит продали. То есть, они, по сути дел,а продали свою долю, как раз вышел один из акционеров со-основателей. И…
Дмитрий: А за сколько продали. Какие суммы.
Тимофей: За сколько продали, там. На самом деле, там основные деньги доходили. Мы в этом процессе не то что не участвуем, мы участвовали.
Дмитрий: Мимо вас прошло.
Тимофей: То есть вливания были весьма весьма скромными. Так что, по сути дела, происходило в большей степени смена инвестора, то есть.
Дмитрий: Оценка какая была, компания, при какой оценке это происходило.
Тимофей: Хороший вопрос, так как это было.
Дмитрий: Примерно, примерно.
Тимофей: 2011 год. Что, 10 лет прошло, а я уже забыл.
Дмитрий: Что это было так давно.
Тимофей: Слушай, даже интересно, я думаю, что это уже точно не секретная цифра.
Дмитрий: Примерно хотя бы просто, чтобы это. То есть, получается в каком 2007 году стартанули. То есть, получается, через три года уже какая-то там сделка, уже пришла оценка.
Тимофей: Смотри, я точно могу сказать, что она была больше миллиона. Потому что нам залили в компанию порядка, чуть меньше полумиллиона долларов.
Дмитрий: Ну отлично, то будет слушать сейчас, скажут, вот что рассказывает. Но тут все сразу железобетонно. Все, 2011 год, все, оценка больше миллиона долларов.
Тимофей: Крыма тогда еще не было, климат был нормальный. Фонды готовы были инвестировать.
Дмитрий: Вот еще всякие купонные сервисы жили, тогда вообще другая жизнь была.
Тимофей: Казалось, что за ним будущее. Так оно и оказалось, просто как всегда все немножко ошибаются в сроках, о сроках и результатах.
Дмитрий: Я понял, тоже по команде расскажи, кто у вас там был. То есть, вы сразу, в принципе, вы же все из Москвы были. Естественно, вам как-то было удобнее.
Тимофей: Мы все были не москвичами.
Дмитрий: Вы в Москве жили уже.
Тимофей: В том-то и дело, что все жили в арендных квартирах, всем просто важный момент, потому что, когда ты работаешь на работе, платишь за аренду и тебе нужно еще платить деньги программистам, которых ты нанял. Это непросто. Я думаю, что сейчас это еще сложнее, потому что сейчас зарплаты разработчиков стали совсем не такими, как они были тогда.
Дмитрий: Сейчас все сложнее. Проще на удаленке уже все это делать, чем искать кого- то.
Тимофей: Забавно было, что мы как раз стартовали с дешевой рабочей силы, с умных программистов, и, по сути дела, первые месяцев 5. То, что мы писали, практически пришлось потом все выкинуть.
Дмитрий: Сэкономили, называется.
Тимофей: Да, это тоже был интересный опыт. К тому же, потраченные деньги вернули практически все. Так что это было важно понять, что мы что-то получили, просто там внутри было настолько все на костылях сделано, то есть, с точки зрения архитектуры и прочего, потому что ребята, как раз двое основателей, кто у нас, Андрей и Володя, кто технической частью занимаются. То есть, они продолжали в этот момент еще работать, и, соответственно, уделяли архитектуре недостаточное количество времени. Потом у нас произошло как раз такое переключение, что ребята поняли, что кто, если не мы. На самом деле, это, наверное, понятно, что в какой-то момент предприниматель должен научиться делегировать. Точнее, даже не только предприниматель, любой руководитель должен уметь ставить задачи, уметь принимать результат, но, в какие-то моменты надо не просто поставить задачи, принять результат, а сделать какой то рывок, показать где-то пример, ну и просто разбираться в каких-то вопросах. Потому что, не вкладывая в какую-то свою компетенцию, если у тебя ее нет, то скорее всего, в общем, сложно дойти до той стадии просто с какого-то нуля, что ты нанял исключительно компетентных людей, они за тебя все сделали, то есть, всегда должен быть элемент не только идеи, но и какой-то компетентности в определенной области, у того человека, кто делает.
Дмитрий: Если не шарит, то надо по-любому хотя бы азы освоить, чтобы всем этим заниматься.
Тимофей: То есть, тут вопрос в том, что, скорее, даже, например, если сейчас не про техническую часть говорить, не про разработку, а, допустим, опять же, про компетенцию. То есть, мы делали инструмент для интернет магазинов. То есть, грубо говоря, делать его, не имея свой собственный интернет-магазин, это тоже гиблое дело. То есть, мы потом на такие грабли уже наступали. Когда ты считаешь, что ты общаешься с рынком, еще знаешь, да. Сейчас это уже называется касдевы (custdev) или как там. Но, как это ни называй, но если ты не погружен в какой-то процесс, хотя бы раз хотя бы ручками что-то не поделал, то на самом деле представление об этом процессе всегда очень искаженное. Неправильные акценты. Поэтому мы первые в 2009 году, по сути дела, когда только-только запустили. Нам же нужно было клиентам не только продать, нам нужно было, так сказать, у нас есть они спрашивали – а у вас есть хоть один клиент, покажите сайт, сделанный на вашей платформе. У тебя нет клиентов, тебе нечего показать, поэтому мы первых несколько клиентов, из Бразилии, сами-то.
Дмитрий: Есть свои магазины открыть, да, мы открыли.
Тимофей: Три интернет-магазина, и у них там тоже какая то была своя жизненная история. Были заказы, то есть, я лично, открыв первый магазин, то есть, я разобрался, где найти поставщика, закупил, положил дома, на книжную полку, купленные товары. Дальше, когда случился первый заказ, я сам положил в пакетик и вечером поехал, отвез, принял первые деньги, без всякого юр.лица, без кассы, без чека. Надеюсь, это не под запись.
Дмитрий: Ну ладно, давно было уже.
Тимофей: Но, на самом деле, это не то, чтобы я получил экспертизу в курьерстве.
Дмитрий: Весь цикл прошел.
Тимофей: Получается, и дальше, ты понимаешь что чего-то у тебя нет, надо закупить где-то закупить, или что-то не сходится. Потом, интересный опыт был, когда пришел первый оптовый заказ, тоже думаешь, что у тебя лежит 10 позиций у тебя корпоративный заказ, хотят 200 единиц, их купить, чтобы тебе это оплатили. В общем, все это решать, но сейчас это звучит смешно, не то что смешно, вроде чего проще, но тогда в параллель с разработкой продукта получилось прочувствовать, что, где человеку, что нужно, какие статусы заказа могут быть, и вообще. Что какие-то комментарии могут понадобиться, то, когда ты сам это все проживаешь. Появляются в продукте много всяких элементов, которые, на самом деле, мы потом это проходили с тем же самым продуктом. То есть, когда мы начали делать продукт для, там своя одна большая была история, с учетом розницы и электронными кассами, облачными кассами. То есть, вся эта история, тоже в чем-то опыт имели, в чем-то не имели, интересные продуктовые инсайты были как раз не только в те моменты, когда ты говоришь с клиентом, а когда ты реально встал на какую-то точку, допустим и стал пробивать чек. После этого мозг разрывается, ты понимаешь, что ты не знал свой продукт. То есть, когда ты тестируешь свой продукт как тестировщик или как разработчик, продакт, неважно, как коммерсант, но, когда ты его тестируешь, как клиент совершенно разные вещи. Это на самом деле очень. я бы сказал так, один из основных секретов хорошего продукта, когда ты сам его использовал для себя хотя бы какое-то время
Дмитрий: Понятно, давай, может быть, еще каких-то расскажешь, в каких-то рекомендациях, новым фаундерам, то есть, что бы ты рекомендовал бы сделать обязательно, давай, может быть, Топ-3 каких-нибудь истории, рекомендации, совета, или еще что-то, чтобы, кто будет слушать интервью, чтобы прямо сказал, ага, вот это беру на вооружение, это беру по-любому, такой бэкграунд, мне кажется, может не Топ-3, дойти до Топ-25, просто первым в голову приходит.
Тимофей: Ну смотри, наверное, я бы сказал так, научиться в Exel составлять для себя честный фин-план.
Дмитрий: То есть понять, что по деньгам, как, куда.
Тимофей: Если ты строишь какой-то стартап, в том числе с расчетом на инвестора. Инвестору всегда нужно продавать все-таки идею и амбиции. Но, когда это все живет и без инвестора, ну, или в ожидании инвестора, или в разные этапы, всегда должен быть какой-то четкий план, насколько тебе хватает еще денег, без иллюзий. И это уже не совет, при том, что, если смотреть на этот фин-план без иллюзий, то становится горько и страшно, и хочется все бросить, но это уже не совет, а просто знайте, что случается так. что случаются хорошие события, которые ты не ждешь, или, грубо говоря, какие-то вещи, они оказываются выше ожиданий. Но это не отменяет того, что этот план нужен. Это очень важный момент. Второй совет, наверное, это… Наш опыт – это, все-таки, в нашей компании это все-таки достаточно открытое взаимодействие между со-основателями, что, в плане, давать обратную связь, получать обратную связь. То есть, мы там, не было, что каждый надул щеки, сказал, что каждый специалист занимается. Мы все-таки старались, каждый куда-то слегка лез, но уважал мнение другого. На самом деле, когда я вначале начал с того, что нас четверо, и мы должны были, точно не должно было полететь, во многом было связано с тем, что мы какие-то вещи регулярно нормально проговорили. Поэтому, если стартап основывается не в одиночку, то это…
Дмитрий: Максимальная открытость между участниками.
Тимофей: На самом деле есть еще, что я почувствовал, как на предыдущем опыте, где я сказал, что мне за 10% дали технические задачи решать. То есть, когда вот у нас, наверное, не получилось, что называется, рассориться, в том числе потому, что мы равно признавали эти доли, то есть, у нас не было никогда момента пересмотра такого что, так, похоже, ты делаешь,работаешь на три часа больше, или участвуешь в конечном продукте на 3% больше. То есть, давай пересмотрим, мы уважительно всегда относились к делам, друг к другу. То есть, мы договорились на берегу.
Дмитрий: Доли поровну договорились изначально.
Тимофей: Договорились поровну, и у нас не было никогда таких моментов пересмотра, хотя бы какие-то моменты. Но, просто, я знаю другие истории, чужие, где люди начинают это как-то пересматривать. И, на самом деле, это практически сразу ломает все взаимоотношения в команде. Потому что, договориться на берегу и уважать друг друга.
Дмитрий: Понятно, что это, конечно, такой, интересный опыт, что вы вчетвером договорились, прошли через все тернии, причем один участник успешно вышел.
Тимофей: Понятно, что на берегу были тернии, даже интересно, что, на самом деле мы начали вчетвером, но я рассказал и срезал уголочки. Общение было вчетвером в Coffee Bean. Но из этих четверых-то общались только три. Троих мы взяли, с четвертым не договорились как раз по ролям, по долям, и так далее. А четвертый присоединился, не участвуя в предыдущих встречах.
Дмитрий: То есть с другой стороны откуда-то зашел.
Тимофей: Тоже с физтеха тоже наш.
Дмитрий: Свой, да.
Тимофей: Свой человек. Но, как раз, я говорю, что в самом начале притирка все-таки по долям там есть, и там важные моменты какие-то обговаривались.
Дмитрий: Так, давай третий еще, какой-нибудь, рекомендацию, что может быть, какой-то, я не знаю, бизнес-решения, какое-то было, которая позволила быстро вырасти, либо какой-то там заход на рынок такой то неоднозначный был у вас.
Тимофей: Смотреть тут сложно. Есть я могу какие то факторы называть, но это не будет как совет какой-то
Дмитрий: Хочется, ну, просто расскажи, как у вас это было, не то что совет, а как у вас это было, как у вас получилось, по-любому что-то интересное было.
Тимофей: Ну, смотри, я думаю, что. И, там важный момент еще всегда маркетинга. Но, как показывает какая-то наша практика, это сильно зависит еще и от времени и места. То есть, это все-таки, когда говорят, что какой-то стартап полетел и дальше разбирая причины. И на самом деле, что некоторые вещи,их нельзя повторить, просто в другое время. То есть, грубо говорят что есть элемент случайности не то что случайности а кому-то просто повезло оказаться в этом состоянии рынка. То есть, при одной и той же бизнес идеи, одних и тех же ресурсах, то есть, не всегда оно полетит, даже если вроде бы рынок оценен. То есть, наверное, нам повезло с этим кризисом 2008. Настрой был у многих, что надо сократить какую-то инфраструктуру, может быть или не платить за что то постоянно. В смысле разовые проекты не стартовать, а выйти в онлайн, но с помощью недорогого решения. То есть сказать, что это мы задумывали эту идею, подготовились к кризису не получится. То есть начали бы мы как то сильно позже, только увидев, что идет какой то кризис, и мы начали только пилить продукт и пришли бы на год позже или подумали что какое то решение понадобится для условно говоря для пандемии, если пандемии началась ты уже не успеешь сделать. Ну да. Поэтому сказать это как совет. Наверное, знаешь какой совет такой как раз близкий к маркетингу подумайте. В чем ваша рыночная хитрость. Но смотрите, всегда же как бы.
Дмитрий: То есть, например, может быть, у вас, расскажи про свои рыночные хитрости.
Тимофей: Наш пример был такой, что в рублях битрикс наш основной конкурент, все эти годы. То есть, один из группы. Мы всегда думали, не сделать ли нам все таки обычное решение, и всегда боялись, что битрикс выпустит полноценный облачный состав. В чем заключается хитрость, хитрость заключается в том, что битрикс невыгодно выпускать свой облачный состав, потому что сеть продаж это партнеры партнеры.
Дмитрий: Все коробки продают.
Тимофей: И продают коробки, продают дорогие коробки то есть мы, в том то и дело, что мы вышли на рынок в какой то степени сказав, что, давайте, покупайте у клиента это будут покупать без партнеров, что потом без партнеров не обошлось. Но сама идея которую несет, то есть, мы шли с идеей, которую наш основной конкурент не может себе позволить, не потому что у него нет на это денег, а потому что это рушит модель не позволяет. Поэтому мы били, били в том что наш основной конкурент повторить не хочет и не может. Поэтому и в этот момент никто даже не бил, не было рядом каких то игроков. То есть, наверное, посмотреть, что такое делать почему то что любые другие моменты когда ты кого то копируешь или куда то бежишь, и при этом не задумываешься о том, а почему ты почему ты бежишь, а другие не побегут. То есть, в этом вопрос. Сейчас все станут или несколько станут. А в чем твоя конкретная хитрость. То есть. В нашем случае, мы побежали на этот облачный рынок, он был, казался очень маленьким, поэтому явно это не выглядело как лакомый кусок. Но при этом основной конкурент, который питался, он себе такую модель не хотел позволять. Он проиграл бы в своей части гораздо больше, чем приобрел бы от маленького облачного рынка. Поэтому, ищите свою какую то комбинацию, наверное, хитрости какой то.
Дмитрий: Со временем ситуация поменялась, то есть, облачный рынок, он превысил именно коробочность и все эти решения, когда это произошло. То есть как вы росли, они уменьшились, или…
Тимофей: Нет, рынок рос. Я бы сказал так, что все стало менее. Я не думаю, что сейчас облако превышает коробку. Точнее так, просто коробка это не просто рынок коробки, это же рынок огромного количества услуг которые предлагаются. Поэтому облако конечно же не догнал этот рынок услуг, которые к коробке. Если сравнивать непосредственно с коробкой, то кто знает. Конечно, просто на коробке делаются не только интернет магазины. Там сложно.
Дмитрий: Я еще хотел добавить, что у вас есть секретная хитрость это ваш веселый отдел маркетинга, он у вас настолько веселый, но только у вас всегда нестандартные интересные решения, всегда, просто, настолько много креатива, что просто когда эти все конференции проводите еще что то просто рынок начинает прямо рвать немного от какого то удара, от какого то веселья, просто всем хочется реально быть с вами как с вашим окружением, Артемом Соколовым, то есть реально, реально, просто всегда весело приходишь если какое то плохое настроение, состояние еще что то к вам приходишь от вас уходишь всегда просто веселее, и это прямо каким то магнитом являлось, и для партнеров, и для друзей, еще для кого то. То есть, мне кажется у вас там прямо огромнейшая база появилась, огромное количество партнеров, то есть, мне кажется, в том числе благодаря именно такой какой то хорошей такой, позитивной атмосфере которая была
Тимофей: Ну да, у нас и в целом, я думаю, что мы стараемся как то гореть определенными идеями. То есть, иногда без разбора куда то бросаем какие то живые стартапы, мы стараемся до сих пор сохранять, хотя, опять же, за последнее время с приходом, с увеличением количества людей и так далее, но для нас это новый, я бы сказал, такой имидж, остаться мудрыми.
Дмитрий: Не становиться действительно серьезными, не становиться серьезными.
Тимофей: Пока получается. Прошло полгода, мы выдохнули.
Дмитрий: Готовы биться, до последнего будете по любому.
Тимофей: Правильно, жить как, надо биться, нельзя биться со своим акционерам. Поэтому мы находим путь совместной, совместной борьбы, не против. Ни в коем случае нельзя, как бы, ничем хорошим не закончится. Поэтому, мы ищем формулу, как мы вместе с большим акционером весело биться с остальным миром.
Дмитрий: Все правильно, все правильно. Расскажи, может быть, какую то личную историю, которая связана со стартапом, может быть какой у тебя был самый сложный момент, когда казалось, что все можно бросить, по любому какие то такие были, варианты, когда это все происходило как выходил из этих ситуаций.
Тимофей: Если честно, ситуации, что готов был бросить, не было и это важный момент. То есть, кризиса какие то были но само то есть. Я никогда не рассматривал, что можно выпрыгнуть. Неважно, даже бросив дом или еще что то, есть всегда, это было как нечто настолько родное. То есть, примерно, как не знаю как – нет, чего-то надоело мне нафиг.
Дмитрий: Нет, это часть меня уже настолько, что…
Тимофей: Наверное, опять же. То есть кризисы были, кризисы были. Наверное я бы сказал так самый тяжелый по каким то эмоциям ощущениям был период как раз в районе той покупки в 2011 году. Потому что тогда мы были совсем с очень примитивной, назовем так, и бухгалтерией, и отчетностью, и жили какими то. То есть, мы бежали за результатом, а нас не просто дали денег нас пересадили в другой офис обманули и оказалось что в 4 раза дороже будет стоить в, то есть, чем до этого снимали.
Дмитрий: Заработать решили.
Тимофей: Нет, нет, там не было такой задачи, просто была группа, консолидирует все, давайте сидеть вместе. Сказали цену ненастоящую. Мы сказали, что, условно говоря будет, дороже процентов на 50. А потом оказалось что на 300, то есть мы не учли то то то и эти платежи еще то что платить будет не только под рабочими местами, а включая коридоры, туалеты и все остальное в общем, как надо так и насчитали. Но это не вот это было больно, в смысле это было просто неприятно, такое отношение а скорее то, что в этот момент, то есть, команда была. А не знаю, сейчас боюсь соврать сколько человек. То есть порядка наверное 20.
Дмитрий: Ваша команда была 20 человек.
Тимофей: Я могу сейчас, 15-20. Что это такое. И при этом, при этом нужно было начать вести отчетность по стандартам МСФО, сменить бухгалтерию то есть как бы и прилетал куча людей с какими то вопросами, запросами, потому что инвестор пришел такой у которого куча каких то активов по восточной Европе. Поэтому мы были просто еще одна компания в которую они вложили и они нас по всей этой своей какой то процессу. Отжимали все просто как все. Как и бегает, только отчитывается.
Дмитрий: О, времени на работу не хватает уже
Тимофей: Объясняет, что все разработчики должны теперь весь бизнес переписать, потому что там документ бухгалтерской теперь будет по другому делаться еще что то. И это все когда навалилось, казалось что просто какой то ад.
Дмитрий: Короче, бюрократия обвалилась.
Тимофей: К этому еще добавил что сказали а теперь еще финансовый план строим так чтобы эти средства которые в вас вложили, не тратились чтобы они лежали как подушка.
Дмитрий: Вот это зачем тогда все.
Тимофей: Вот примерно таким вопросом я тоже задавался. Но, как ни странно где то полгода годика такого ада, и в принципе на самом деле все таки мы, через, есть, мы поползли через эту долину смерти, но денежки то лежали в том то и дело, что это подушка, мы ее не тратили быстро, но мы ее потихонечку подрезали по ночам. И в принципе действительно это помогло ползти. То есть. Наверное, такая история в этот момент было сложнее всего.
Дмитрий: Ну, понятно, сейчас у вас получается купил Сбер. Ты можешь рассказать как эта сделка проходила, как она вообще появилась, к вам приходили, вы отказывались либо сразу либо вы искали каких то инвесторов. То есть последний может рассказать вашу историю.
Тимофей: Да, наверное, прямо совсем каких то конкретных чисел не скажу.
Дмитрий: Не скажешь числа, нормально.
Тимофей: Но сама история, то есть, не мы пришли, к нам пришел. Более того, мы на самом деле уже за эту длинную историю и относительно постепенный рост осознали что это не про нас а стратегов. Мы тогда просто как то уже устали искать стратегов я бы сказал так менять кого то на кого то мы в принципе по состоянию на начало 2020 года считали, что заведомо это лично наша история, наш стартап, наш, наш бизнес.
Дмитрий: То есть после той бюрократической проволочки такого стратегического инвестора как то уже не хотелось искать.
Тимофей: После этого был еще стратегический инвестор, не всю историю рассказал. То есть время было долгое, и у нас потом эта бюрократическая часть на самом деле сбежала в 14 году сбежала из России, и поэтому они продали нас более простому инвестору, который как раз был стратегом, который, в принципе, интересовался, советовал нам что то, там как раз был очень комфортный партнер прям.
Дмитрий: С облегчением вздохнули после этого.
Тимофей: Он просто, я думаю что нас еще не приставали потому что увидели насколько мы уже все по старинке ходим или как уже.
Дмитрий: Дальше некуда.
Тимофей: Спрашиваешь какие отчеты, мы уже автоматом все шлем, все настроены. Поэтому они поняли, так, хорошо этим похоже надо помогать только просто развиваться. Поэтому да, там было все комфортно. Но даже более того мы старались вообще даже выкупить свои доли обратно то есть в смысле чтобы вообще остаться единоличным владельцами. И в принципе у нас это почти получилось. Просто у нас была такая очень долгая долгая схема выкупа.
Дмитрий: Вы до конца выкупили перед тем как Сбер пришел.
Тимофей: Опять же, по бумагам, а по финансовым обязательствам. Где то мы в первой четверти пути еще были. Вот там на самом деле это важный был момент тоже. Я считаю что нам повезло определенной степени потому что к этому стратегическому инвестору тоже пришел банк. Только не Сбер и в его собственной стране и сказал давай-ка я тебя куплю. Поэтому никакие российские активы в составе твоей структуры нам не нужны. Если бы.
Дмитрий: И как то Сбер пришел посмотреть, у них как какая то потребность была в покупке или у них какая то программа покупки стартапов была, или они просто решили мы пойдем купим в этой нише какая программа.
Тимофей: Так и с телеэкранов слышим мы далеко не
Дмитрий: Все что можно
Тимофей: На самом деле нет там, все все таки чуть более осмысленно, как оказалось, приятно оказалось на самом деле. Вначале мы скептически к этому относились. Можно сказать, отбивались от не кинулись но как вежливые люди продолжали разговор. В какой то момент пришло понимание, что это не просто пылесос рынка скупая все что движется, нет, есть определенная все таки логика стратегия и что она на самом деле в нашем случае она даже как то импонирует, по крайней мере нам.
Дмитрий: Вам как то будет в плюсе от этого кажется
Тимофей: Не просто в плюсе. Надо же не выкупить полностью то есть остались совладельцами и в принципе как раз наоборот сейчас интересно, интересный этап интересная жизнь.
Дмитрий: Большую часть выкупили.
Тимофей: Ну это как раз публичная информация, то есть 80% .
Дмитрий: Я понял. Отличный вопрос по поводу критериев. А какие критерии вообще допустимы у таких компаний как Сбербанк именно к покупке стартапов. Есть есть какая то информация. Думаю слушателям будет интересно.
Тимофей: Я не знаю, что они делают на ранней стадии, но мы все таки уже такой стартап которому матери уже 12 лет это уже не совсем стартап. Поэтому, здесь был, конечно критерий скорее покупать лидеров рынка. То есть в определенных сегментах но это единственный критерий. Но на самом деле так более менее понятен. То есть если лидером в каком то сегменте является лидером Яндекс. Но есть какие то, второй и третий категории компаний, категории, а в смысле положения на рынке. То есть, тогда у них явно есть либо шанс, либо интерес к ним, может быть.
Дмитрий: Я понял, и как что у вас поменялось в компании после того, как пришел Сбер, то есть какие то у вас там, реорганизация какая то включилась или еще что то.
Тимофей: Мы пережили тот самый 2011 год.
Дмитрий: Но уже бывало, и знали чего ожидать.
Тимофей: Поэтому проскочила достаточно легко. Поменялись, конечно, какие то бюрократические процедуры, но в целом в целом по моему все хорошо произошло.
Дмитрий: Понятно, сейчас куда направляется, сколько еще неизвестно. Пообщался, вы сейчас выходите на другие рынки, на другие страны ориентируетесь.
Тимофей: Нет, это у нас уже было.
Дмитрий: А, уже было
Тимофей: По крайней мере Беларусь, Украина, Казахстан. Не то, что совсем другие страны.
Дмитрий: Ну, понятно, близость, везде соседи.
Тимофей: На самом деле сейчас у нас фокус будет на России, на задачи здесь интересных продуктовых вещей запускать. Потому что наша доля присутствия на рынке пока еще недостаточно широка. Мы хорошо известны в тусовке в определенной, в каком то рыночному кругу, но на самом деле предпринимателей огромное количество в России, и далеко не все из них ходят на наши форумы или на какие то выставки и дома. Поэтому.
Дмитрий: Будете дальше их искать. Понятно, как у тебя вообще в целом хотел спросить про трансформацию твоей, про трансформацию у тебя не было. Наверное, потому что сразу проект стал частью тебя, и ты просто вместе с тебя уже начал как то расти развиваться. Можно такой вопрос, может быть, себе что то купил интересное. После сделки или после того как себя вообще получишь, ты же все таки стартап, ты не маленький запустил, понимаешь, тоже результат хороший, есть чем себя побаловать.
Тимофей: Скажи, давай, про трансформацию.
Дмитрий: Про трансформацию, тогда я
Тимофей: Считаю что
Дмитрий: Убил
Тимофей: Чем то побаловал. Интересно, что, если бы, наверное выкупили наши доли полностью, наверное, может быть, и была бы какая-нибудь история, все бросил улетел на Бали, построил себе свой дом. Все проходит здесь. То есть, грубо, я не вышел из этой истории.
Дмитрий: Но
Тимофей: Даже так скажу, я сторонник того, чтобы радовать себя постепенно. Очень важный момент, потому что есть же такое скачки это когда ты…
Дмитрий: Во все тяжкие сразу не пускаться.
Тимофей: Ты слишком сразу себя порадовать чем то, потом у тебя снижается порог чувствительности, тебе сложно порадовать тебя второй раз. Поэтому я считаю, что надо быть умеренным в этом ряду, у вот такая жизненная философия.
Дмитрий: Я понял, что в тебе поменялось какое то может отношение пока ты развивал этот стартап, то есть, по любому какие то у тебя этапы были, еще что то. Как у тебя может быть отношение к миру поменялось, еще что то.
Тимофей: Нет, ну наверное, такие экзистенциальные, я не знаю теперь религию или еще что то не поменял, или не вступил. Нет, у меня, наверное, основная, то есть у меня до этого стартапа не было управленческого опыта. На самом деле, это очень важный момент. То есть, это мне давалось тяжело, потому что оно все то есть скажем так управленческий опыт ты можешь смотреть, все равно либо в каких то примерах то есть либо ты его получил уже где то с кем то порулить или ты видел классного руководителя собственного, или какого то другого подразделения, но ты видел как действует человек, все равно как к этому учатся. У нас же, не знаю, на физтех управленческих каких то менеджмент приемов.
Дмитрий: Не очень учили, да
Тимофей: И не знаешь. И неважно, какой вуз, если честно, я, наверное, понимаю логику того, что когда ты, то есть, нельзя менеджмент изучать в теории. Точнее не просто менеджмент, управление людьми, то есть, без практики, без понимания а зачем делать то или иное. Если ты еще не в такой жизненной ситуации, на самом деле, я считаю, что это должно как то совмещать. Я считаю, что вот это мне сложно давалось, потому что примеров было мало, опыта было мало, поэтому, я бы в этом смысле вместе с компанией, с точки зрения того, что, в принципе, сейчас даже стыдно какие то вещи вспоминать, начиная от каких то первых увольнений, когда ты три месяца ночами не спишь, боишься человека уволить. То есть, я такое проходил, очень переживал перед первым разговором. Но, чтобы теперь это еще надо было, но, по крайней мере отношение какое то сильно не только в увольнение, конечно, управленческие навыки заключается совсем не только в этом. Но вот это наверное самое, самое основное, это трансформация, когда ты управляющий, получается, и бизнесом, и продуктом. И людьми, и в какой то момент все это делаешь не только своими руками. Вначале просто пытаешься с этим непосредственно как объектом управлять, а потом понимаешь, что ты уже должен через кого то это делать. Это не просто делегирование, а как так управлять людьми, чтобы они управляли чем то. И это до сих пор, мне кажется не до конца решенная задачи.
Дмитрий: Понятно, что пока изучают. Ну что ж, спасибо тебе огромное. Было безумно интересно. В любом случае я тебя приглашаю в наш клуб в качестве лектора. Все ресурсы которые у нас будут, наработки, будем готовы. Будут какие то запросы, интересы, какие то предложения, всегда тоже открыт. Так что, будем дальше дружить. Тем более знаю то окружение которое вокруг тебя формируется, просто супер классные ребята, с которыми реально интересно. Поэтому, что ж, будем эту дружбу дальше продолжать, и двигаться дальше вместе.
